הבכירים שמתנצלים בפני העובדים שנאלצו להוציא לחל"ת

את ארבעת המנהלים הבכירים שעמם שוחחתי ערב יום הכיפורים תפס משבר הקורונה בשיא הפעילות העסקית. אביה מגן מזרחי, מנכ"לית רשת מלונות פתאל, עסקה בעיכול המלונות החדשים שהצטרפו לרשת והרחבת פעילות הקבוצה לתחומים נוספים; שחר תורג'מן, יו"ר קבוצת ההנעלה בריל, עמד בסימן של המשך יישום התוכנית האסטרטגית שהביאה לגידול הפעילות הרשת ולהכנסת סדרת מותגים חדשה;

יהודה בן אסייג, מנכ"ל ענקית הביטוח מנורה מבטחים, הרחיב את השקעות הנדל"ן בחו"ל והגדיל משמעותית את מספר החוסכים לפנסיה; ואילו איתמר ניר, המנהל בפועל של חברת התיירות פגסוס, היה בעיצומה של תנופה עסקית שכללה הכנסת יעדי תיירות נוספים וגיוון פעילות הקבוצה. 

המשבר שנחת על ארבעתם בהפתעה הכה בעוצמה. הוא חשף עד כמה עלולה מכת גרזן בחברה עסקית הפועלת במישרין מול הציבור הרחב לגרום לחיסול מוחלט של הפעילות העסקית ובמקרה קיצוני לסגירת החברה. אלא שבכל ארבעת המקרים כל המנהלים התעשתו, הצליחו להמציא את עצמם מחדש ונעמדו על הרגליים למרות הקשיים הרבים. 

ערב יום הכיפורים ביקשתי לשמוע את חוויותיהם בשנה האחרונה, לתהות כיצד הצליחו לשרוד את המשבר ולדעת ממי ברצונם לבקש סליחה. אגב, כל הארבעה לא ביקשו סליחה מבעלי המניות, מהלקוחות ומהספקים - הם התנצלו בפני אלפי העובדים שנשלחו הביתה ושעתידם בחברות אינו ברור.

אביה מגן מזרחי, מנכ"לית רשת מלונות פתאל
רשת פתאל היא חברת בתי המלון הבורסאית הגדולה בישראל וכוללת 40 מלונות בארץ ו־220 בעולם. היא מעסיקה 5,500 עובדים, שמרביתם הוצאו לחל"ת. עם החמרת הסגר נשלחו הביתה כל האחרים.

מגן מזרחי מנהלת את הרשת שבשליטת דוד פתאל בארבע השנים האחרונות ועובדת בקבוצה 20 שנה. היא מצליחה לנהל את הרשת למרות גילה הצעיר, 43, ואף שהיא מגדלת שלושה ילדים. אתגר ניהול הרשת בקורונה אינו פשוט. לאור החמרת הסגר, הפעם הבאה שבה ייפתחו מלונות הרשת תהיה לקראת פסח הבא. 

כשאני שואל כיצד היא מסכמת את השנה האחרונה, משיבה המנכ"לית: "וואו. זאת שנה סופר מאתגרת, מורכבת וכמובן מפתיעה מאוד. אנחנו כמנהלים חושבים כל הזמן על תכנון ואסטרטגיה לטווח הארוך, ופתאום נופלים לתוך משבר שמאלץ אותך לשנות החלטות לא פעם בחודש או פעם בשבוע, אלא לפעמים כמה פעמים ביום".

"אנחנו מתאימים את התוכניות לשינויים שהתחוללו בעקבות הנגיף במדינה ובעולם. למרות המצב הקשה, אנחנו מנסים עד כמה שניתן לשמור גם על הערכים והחזון".

איך מנהלים רשת ענק במשבר כזה?
"יש מורכבות בניהול וזה סופר מאתגר. מדובר באחת התקופות הכי מאתגרות שלי כמנהלת. אתה חייב למתוח את יכולות הניהול, ולשתף בכל החלטה את הצוות הנפלא כמנהלת ברמת הגמישות המחשבתית והיצירתיות כדי למצוא פתרונות.

"מה שנראה בעבר כבלתי אפשרי אתה מצליח לעשות במצב משברי. בקבלת ההחלטות אתה חייב להיות מהיר וגמיש ולהיות רגיש מאוד לאנשים שפועלים סביבך. האתגר הוא לנסות לצמצם פערים בין התוכניות למציאות תוך כדי המשבר, ותוך כדי לדעת לחבק את האנשים ולהיות קשוב.

במצב זה גם חשוב לדעת לעבוד בקולגיאליות עם כל הענף, למרות שאנחנו הרשת הגדולה ביותר. ולבסוף, אי אפשר בלי שמירת האופטימיות ולחשוב על היום שאחרי. בסוף הדרך הקורונה הרי תיגמר, וחייבים להרים ראש למרות הקשיים השוטפים".

האם במבט לאחור נעשו במהלך השנה האחרונה טעויות עסקיות?
"סביר להניח שכן, כי כשאתה מקבל כל כך הרבה החלטות בעת ובעונה אחת, שמשתנות בגלל המצב המורכב, סביר שלא כל ההחלטות היו ב־100% נכונות. אבל ברגע שאתה מבין שאולי שגית, אתה חייב לחשוב אין לתקן את הטעות מהר מאוד ובכמה שפחות זמן.

"לטעות זאת תכונה אנושית ולא צריך להתבייש בה. כשאתה מנהל מערך עסקי כל כך גדול וצריך לקבל עשרות החלטות בתוך זמן קצר, ייתכן שלפחות את חלקן היינו צריכים לקבל אחרת, אבל זאת חוכמה שבדיעבד".

האם ישנה טעות בולטת במיוחד?
"בהתחלה חשבתי שזאת טעות להחזיר כל כך מוקדם אנשים לעבודה אחרי הגל הראשון, אבל עכשיו אני לא בטוחה שזאת הייתה טעות. עשינו את זה כדי לשמר את ההון האנושי החשוב כל כך. אני גם לא יכולה להגיד שזאת טעות לתכנן בישראל לטווח הארוך.

"בנינו מספר תרחישים למצבי משבר, אבל אף אחד לא הביא בחשבון את עוצמת משבר הקורונה. הבעלים דוד פתאל תמיד פעל בשיקול ובאחריות גם כשנאלצו לקבל החלטות קשות. תמיד עבדנו בקבוצה וזה סגנון הניהול שלנו. שוב אני מדגישה: מנינו את כל תרחישי הקיצון שעלולים לקרות, ואיך אנחנו שומרים על העובדים לאחר שסגרנו את המלונות. אפילו שכרנו יועץ מיוחד למחלות זיהומיות. אבל את עוצמת הווירוס אף אחד לא הביא בחשבון".

מה בכל זאת את לוקחת מהמשבר האחרון?
"אומר זאת בצורה לא מתוחכמת. מצאתי את עצמי אומרת לעצמי שאני במצב לא נורמלי ולכן אתה לא יכול להתנהג באופן נורמלי. מי חשב שנאכיל את האורחים בקפסולות או שנצטרך לשמור על מרחק עבור המתרחצים בבריכה.

"הייתי חייבת לבנות תהליכי עבודה חדשים המתאימים לתקופה, כי אף אחד מאיתנו לא יכול היה לדמיין מצב עסקי ללא תיירות, ללא טיסות וללא מלונאות. המסקנה שלי מכל זה היא אחת: בענף המלונאות אין דבר כזה שלא ייתכן דבר כזה. הכל אפשרי, אבל ההצגה חייבת להימשך, כי יש לך אחריות שאותה ראיתי לנגד עיניי כל הזמן. אין מה לעשות. זאת התקופה הקשה ביותר, אבל חייבים להמשיך".

ממי תבקשי סליחה לקראת יום הכיפורים?
"אני רוצה להתנצל בשם כל אותם עובדי המלונות בקבוצה, שלצערי עדיין לא נפתחו, ועכשיו האחרים נסגרים מחדש. צריך לזכור שבכל המשברים לא פתחנו עדיין את כל המלונות ברשת. חוץ מאילת, ים המלח וטבריה שחזרו לעבוד, יש עדיין מאות בתי מלון בירושלים ובתל אביב שלא חזרו. רצינו לפתוח את כולם ולהחזיר את כל העובדים לעבודה, אבל חלק נשארו בבית ומהם אני מבקשת סליחה.

"באותה מידה אני רוצה לנצל את ההזדמנות כדי להודות לכל אלה שתמכו בנו לאורך כל התקופה ולכל העובדים המדהימים של הרשת שנשארו נאמנים לחברה. ומילת תודה אחרונה גם לאותם אורחים שהאמינו בה ובחרו לבלות את החופשה אצלנו. ובתקווה לזמנים טובים יותר".

יהודה בן אסייג, מנכ"ל מנורה מבטחים
מנורה מבטחים היא אחת מחמש קבוצות הביטוח הגדולות בישראל. יהודה בן אסייג, 58, מנהל כבר יותר משלוש שנים את קבוצת הענק, המונה כ־3,500 עובדים, ומועסק בתפקידי ניהול יותר מעשר שנים. הוא מכיר היטב את המערכת הפיננסית, ובכל זאת משבר בסדר גודל של הקורונה בהחלט הפתיע אותו.

"אחרי רבעון ראשון קשה במיוחד סיימה הקבוצה את מחצית 2020 בהפסד מינורי של קצת יותר מ־20 מיליון שקל. החודשים שלאחר מכן היו טובים מאוד בהיבט שוק ההון והן בהיבט העסקי, עד שהגיע הסגר הנוסף, הוא אומר.

"השנה האחרונה הייתה מורכבת. היא התחילה טוב מאוד, אבל המחצית השנייה תקעה אותנו עם הקורונה והאירועים הקשים שבעקבותיה. הלוואי שיכולתי לומר שהניהול ברמת הציבורית והלאומית היה באותן יכולות ניהול שבהן ניחן המגזר העסקי".

האם במבט לאחור יש דברים שהיית עושה אחרת?
"נכנסנו למשבר די מוכנים לפחות בכל מה שנוגע למערך הלוגיסטי ובעיקר ביכולות לעבוד מרחוק. להפעיל קבוצה של 3,500 עובדים מבלי שלקוח ירגיש פגיעה ברמת השירות או באיכות השירות זה לא מובן מאליו. זה מעורר אצלי תחושה של גאווה.

"במבט לאחר לא הייתי משנה דבר. התנהלנו די דומה למערכות צבאיות, וזה בזכות הניסיון הצבאי שלי (בן אסייג הוא קצין בכיר במיל'). העלינו תרחישים ועל בסיסם קיבלנו החלטות. הקמנו צוות קורונה שבאופן שוטף הציף את נתוני הפעילות ואת השפעות הנגיף. בנינו תמונת מצב של המערך הקבוצתי וטיפלנו בכל הנדרש במערך הלוגיסטי והאנושי".

אולי היית מטפל אחרת בציבור המבוטחים? הרגשת שהייתם מספיק הוגנים איתם?
"לא באופן דרמטי. אני מציין בסיפוק שהמשבר הנוכחי לא לווה באותה היסטריית לקוחות שהייתה במשבר 2008. אז נרשמו נטישות ענק באפיקי הגמל, ההשתלמות והפנסיה. היה לחץ היסטרי לממש את הכספים ולהפוך אותם לפיקדונות. הגל הזה היה מאוד מינורי ביחס לעבר.

"בתחילת המשבר ראינו מעבר לאפיקים סולידיים, אבל זה דעך מהר מאוד. בימים הקשים מנורה מבטחים קנתה את מה שהציבור שפך לשוק ההון, כי הערכנו שהבורסה תתקן את עצמה ותצא ראשונה מהמשבר. כרגע אנחנו עם הפנים קדימה. השאלה ברמת המקרו היא עד מתי תימשך שפיכת הכסף לשווקים, או שכבר היא הגיעה לידי מיצוי, וזה סימן שאלה גדול. ברמת המיקרו השאלה היא איזה סקטורים יובילו את הכלכלות ליום שאחרי".

בכל זאת, האם ברמת הפרט ניצלתם לרעה את המשבר לטובתכם?
"היינו הוגנים לחלוטין. נתנו לכל לקוח שנקלע למצוקה את האפשרות לפריסת תשלומים וגם הנחות בעמלות. אני מודה שהתחרות בענף עושה את שלה וכל השוק נהג כך. בכל זאת, חלק מהעניין הוא לייצר את התנאים האקטיביים ללקוח ולשמר את הפעילות העסקית השוטפת".

ממי תבקש סליחה ערב יום הכיפורים?
"לבי נחמץ מול אותם עובדים שנאלצתי להוציא לחל"ת ולאחר מכן לשחרר כתוצאה מהצורך בהתייעלות וצמצום מקיף בהוצאות. בעקבות הירידה בפעילות נאלצו להדק את החגורה, וזה מחיר ששילמנו ואני מצטער, מתנצל ומבקש סליחה מכל אלה שנפגעו ממני".